Planificación en tiempos de incertidumbre

Desde el mercado del petróleo hasta los mercados bursátiles asiáticos para viajar, la descripción más común para 2022 es «incertidumbre». Alors que la variante Omicron du virus Covid-19 se propage et que la variante Delta continue, comment pouvez-vous faire des plans à long terme, en particulier des plans successoraux, pour 2022 beaucoup moins pour des événements qui pourraient ne pas se produire avant Años ? En estos tiempos de incertidumbre, es necesario agregar la planificación de escenarios a la planificación patrimonial.

La planificación patrimonial es en gran parte la extrapolación lineal de datos cuantificables, para encontrar riesgos y oportunidades tácticos y a corto plazo, y para desarrollar un pronóstico confiable para el futuro cercano. Sin embargo, en tiempos de gran incertidumbre, la extrapolación basada en eventos pasados ​​rápidamente se vuelve inútil. Un buen ejemplo recientemente es la ley Build Back Better que, después de todo el ruido y la furia, terminó sin aprobarse y, por lo tanto, no modificó las disposiciones de la ley tributaria. Debido a las incertidumbres inherentes sobre cuándo o cuándo se aprobó la ley, los planificadores patrimoniales no estaban seguros de qué hacer o no hacer, tanto por los riesgos externos de cambios fiscales y económicos como por los riesgos internos de pérdida de patrimonio familiar. enfermedad o discapacidad de los miembros de la familia.

Los clientes tienen una visión para el futuro basada en sus principios y ambiciones, una visión que a menudo es ciega a los riesgos futuros que pueden volverse improbables, si no imposibles, de lograr en tiempos de incertidumbre. La planificación de escenarios es un proceso popularizado por Paul Schoemaker que reduce la incertidumbre sin enmascarar los riesgos. Para ello, desarrolla escenarios de múltiples futuros posibles, basados ​​tanto en elementos cuantitativos como cualitativos, y desarrolla estrategias adecuadas para afrontar tales situaciones.

La planificación de escenarios es un complemento, no un reemplazo, de la planificación patrimonial basada en pronósticos. Es mejor usarlo en momentos como hoy, cuando el pronóstico y la visión no son suficientes para manejar el nivel de incertidumbre asociado con eventos disruptivos internos y externos importantes, como la muerte de un miembro, una familia, choques del mercado o pandemias.

Un marco para el pensamiento basado en escenarios es el principio de “observar-dirigir-actuar”. Se divide en cinco etapas: seguimiento, análisis, imagen, decisión y acción.

  • Seguido– No te dejes cegar por la luz: Nuestro instinto es ‘observar dónde brilla la luz’ en lugar de observar todo lo que está sucediendo. El resultado es que perdemos el hilo del riesgo. Por lo tanto, se debe hacer un esfuerzo deliberado para seguir lo más ampliamente posible todas las noticias y pensamientos, y no solo los asuntos de actualidad de interés inmediato.
  • Analizar – ¿Qué está pasando realmente? Se trata de tomar los datos del seguimiento y tratar de determinar cuáles serán las consecuencias futuras de las acciones del presente, además de ahondar en los patrones y visiones creativas e intuitivas preguntando repetidamente:
  • ¿Qué está pasando y qué parece estar pasando?
  • ¿Cuáles son las condiciones necesarias para que esto se convierta en realidad?
  • ¿Qué tan sostenible es este modelo?
  • ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades?
  • Imágenes– Dar vida a los sueños: Las imágenes son intuitivas, tanto una comprensión intelectual como el significado emocional del futuro. La clave del éxito es la acción, pero la clave para una acción exitosa es la imagen de ese éxito cuando se toma una acción.
  • Decidir – Selección y rechazo: La decisión es este movimiento entre una visión y una acción; entre el hormigón que se puede ensayar y cuantificar, y el intangible que sólo se puede considerar. Ésta es la diferencia entre un líder (que puede mezclar tanto lo concreto como los deseos), un soñador (que tiene deseos, pero no la capacidad de hacerlos realidad) y un gerente (que puede crear las acciones concretas, pero no, no. tienen la capacidad de crear deseo).
  • Interino – Presencia y aprendizaje: Aprender, el arte de integrar nueva información en conocimientos antiguos, requiere un objetivo claro que debe ser más que académico. Las señales del mundo exterior y del mundo interior de la familia y la organización deben considerarse no solo en el aprendizaje, sino también en la acción y la acción para tomar el control del proceso de aprendizaje.

La planificación de escenarios funcionaría tan bien para los clientes que no poseen negocios, obras de arte y otros activos únicos como para los clientes que sí los tienen. No se usa tan comúnmente como la planificación patrimonial lineal en tiempos menos inciertos porque: 1) nadie puede decir con certeza «este es el futuro», 2) Es complejo, no lineal y contraproducente. Intuitivo para lo más simple, lineal y estilo más intuitivo de los planificadores inmobiliarios especializados tradicionales, 3) dado que los objetivos tienen elementos tanto cualitativos como cuantitativos, las respuestas son ‘suaves’ y subjetivas, y 4) cada escenario del proceso de planificación es único y, por lo tanto, tiende a ser costoso y lento.

Dicho esto, en estos tiempos de incertidumbre, la planificación de escenarios es el tipo de planificación más útil para cualquier cliente que valore el control a largo plazo sobre la propiedad de ese activo. La planificación de escenarios permitirá a los clientes:

  1. Identificar desafíos y oportunidades contextuales,
  2. Utilizar estrategias tradicionales de corto plazo, basadas en pronósticos, integradas en estrategias de mediano y largo plazo (escenarios contrastantes y alternativos),
  3. Generar opciones estratégicas para gestionar emergencias,
  4. Seleccionar y evaluar las estrategias existentes de activos, impuestos y otras,
  5. Desarrollar una visión estratégica con «stretch»,
  6. Apoyar a las generaciones futuras para la correcta implementación de estrategias en términos de necesidades, y
  7. Evaluar avances y cursos de acción: «¿vamos en la dirección correcta, dados los escenarios probables y sus alternativas?»

Para gestionar las incertidumbres actuales, debe tener un plan. La planificación debe ser flexible y adaptable a la realidad de que incluso a muy corto plazo, el futuro es incognoscible. Con la planificación de escenarios como parte de su conjunto de herramientas de planificación patrimonial, es posible que no pueda predecir con precisión el futuro, pero podrá predecir y planificar con precisión varios futuros, incluido uno.

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